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March 2009

2009.03.30

【人事部門】 人事部門を評価する

人事部門を評価する。

一体自社の人事部門はどのレベルにあるのか?

そのレベルに合わせて人事部門の評価をする基準が変わってくる。

あなたの会社の人事は労務管理のレベル、人事管理のレベル、それとも戦略的人事のレベルどのレベルだろうか?自社のレベルを判断して、それぞれのレベルにあった評価基準で人事部門を評価してみよう。さらに、レベルを向上させるための施策を打とう。

レベル1 労務管理
従業員の管理が効率的に行われているか否かを測定する。評価基準は例えば下記のような項目だ。
・重要ポジションが空いた場合の補充までの期間
・退職率(低すぎても高すぎても良くないので、自社の目標レベルを決める)
・欠勤率
・従業員1人あたりのトレーニングコスト(低すぎても高すぎても良くないので、自社の目標レベルを決める)
・従業員1人あたりの人件費(低すぎても高すぎても良くないので、自社の目標レベルを決める)

レベル2 人事管理
人事管理のレベルになるともっとサービスの品質が問われる。
そこで下記のような指標で評価をしていく。
・空きポジション率
・研修による個人業績向上率
・Wellness Program実施による欠席率の低下率

レベル3 戦略的人事
人事を人事の部分だけで評価せず、経営全体の一機能として評価する。当然人事部門としても会社全体の戦略を理解し、会社全体のゴールを共有し、そのために人事部門で出来る貢献を行う。このレベルの人事部門を評価する指標は下記のような指標だ。
・会社全体の顧客増加率
・売上/利益
・売上目標
・生産性指標(時間当たりの採算等)

是非、人事部門の評価を行って、自社の人事部門のレベルを向上しよう。

出所:BLR

Level 1-Personnel

At the first level are control and compliance stats that measure the efficiency of the HR department. Examples of this type of metric are:

* Time to fill critical positions
* Turnover rates
* Absenteeism
* Training costs per employee
* Cost per employee of wages and benefits

Level 2-Human Resources

At the next level, things become more qualitative, with stats on service delivery. At this level, HR is measuring the quality of its programs. For example:

* Reduction in vacancies
* Increased job performance following training
* Decreased absenteeism following wellness program

Level 3-Human Capital Management

At the top level, Greene says, you find metrics which measure HR's impact on strategy. These are metrics that are aligned with the organization's strategic goals, and thus are the metrics that will be meaningful for management. For example, such stats might relate to:

* Customer base
* Revenue/profit
* Sales targets
* Productivity


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2009.03.29

【賃金】Ledbetter Fair Pay Actで困らないための11の方法

レッドベターと聞いてゴルフを思い浮かべただけの人は続きを読んで欲しい。今年の1月29日、オバマ大統領が1月20日に就任してからまもなくサインしたのが、The Lilly Ledbetter Fair Pay Act of 2009だ。この法案は、Lilly Ledbetterが働いていたGoodyearを賃金差別で訴えたことがきっかけとなった成立した。この裁判によって、64年の公民権法で定められた180日前までの賃金差別について不服の申し立てを受けるという内容が覆された。Led betterが賃金差別を訴えた出来事は10年以上前に遡った事実が基になっていたからだ。
これによって、企業は賃金に関する取り決めの書類をほぼ永久に保存しておくことが求められるようになったと言ってよい。

The Lilly Ledbetter Fair Pay Act of 2009で問題にならないために以下の11の項目に注意しよう

1.賃金決定に関する記録は永久に保存するようにポリシーを変更しよう。

2.賃金決定と賃金レビューに関して差別がないかチェックするシステムがあるかを再確認しよう。

3.マネジャーには、従業員の賃金決定、昇進時の昇給、評価に合わせた昇給等の決め方のガイドラインを文書で配布しよう。

4.すべての賃金決定に関する書類を保存しよう。上司の立場にあるスタッフは、従業員が昇給、降給、
ベネフィット、評価結果を受け入れた記録を必ず残すようにしよう。

5.賃金決定をレビューするシステムを持ち、賃金決定方針に一貫性と合法性を持たせよう。

6.すべての賃金決定をレビューする委員会を作ろう。

7.採用時の賃金について、下記の記録を必ずとっておこう。
・最初の賃金要求額、賃金交渉の経緯
・学歴と関連する仕事経験の記録
・似通ったポジションに就いている従業員の賃金
・採用時の労働市場の状況(例:2009年3月失業率8%等)

8.定期的な業績評価と個人へのフィードバック

9.マネジャー向けに評価制度の運営トレーニングを行う。

10.評価制度は、評価者から評価結果のフィードバックとその点数の理由を必ず説明する。

11.評価結果を反映した昇給は、マネジャーによる従業員評価にリンクしていることを確認する。
(評価と昇給がバラバラで一貫性がないという事態にしない)


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2009.03.19

【速報】COBRA NOTICE from DOL

米国Department of Labor (DOL)からCOBRAのNOTICEが発行されました。
下記のリンクをご参照下さい。
http://www.dol.gov/ebsa/COBRAmodelnotice.html

Today, the U.S. Department of Labor (DOL) issued model COBRA continuation coverage
notices that reflect the new nine-month, 65 percent subsidy on COBRA premiums. The
notices are available online at
http://www.dol.gov/ebsa/COBRAmodelnotice.html.

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2009.03.18

【差別の訴え】EEOCへの差別の訴えが増えている

EEOC=Equal Employment Opportunity Commission《米》雇用均等委員会
への差別の訴えが増えている。65年の設立以来の増加ということだ。Lay Offが増えていると思うが、その際の選定基準が差別と訴えられているのではないだろうか。これからLay Offをする予定の企業は、選定基準、過去の記録等に注意をして進めるとEEOCへ訴えられるリスクを減らすことができるだろう。

出所: www.workforce.com
Job-Bias Claims Soar to Record High in 2008, EEOC Says
Overall employee claims with the EEOC jumped to 95,402, the most since the agency opened its doors in 1965. Retaliation claims were second in number only to those alleging race discrimination.

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2009.03.13

なぜ うちの従業員は ああ なのか?

人間の悩みの90%は人間関係。
会社の経営者となれば、従業員が なぜ、あんな風に考えるのか?
そのストレスで夜も眠れない。
そんなことはありませんでしたか?

今回のケーススタディでは、自分は一体何者か? 従業員はなぜそう考えるのか?
を読み解く鍵を学び、議論します。

4月8日(水)午後7時~8時半

場所:3480 Torrance Blvd. #110(RADCLIFF&SAIKI LLP内会議室)
Torrance, CA 90503

参加者:10名限定

参加費:$20
(当日現金かチェックにて Payable to ANGEL MARKETING LLC
INVOICE 発行できます)


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2009.03.09

【調査】人事担当者は探偵か?

Imvestigationは人事担当者の一つの役目だ。例えば、人事担当者にセクシャルハラスメントの訴えがあれば、事実関係を早急に調査しなければならない。
しかし、それが、被害者の退職日であったらどうだろうか?

Exit Inteviewで「辞めたくなかったんだけど、実はセクハラを受けていたんです。それに耐えられなくて」そんな発言があったとしたら、どうすべきだろうか?


決して遅くはない。その段階からも調査をすべきだ。

▼下記はSegal氏(弁護士)からのアドバイスだ。
Segal, a partner in the Philadelphia office of the WolfBlock law firm, offered his tips at a recent SHRM conference.

Constructive discharge allegations. If, during an exit interview, an employee says, "I love it here, but I had to resign because of the harassment I have been experiencing," watch out, says Segal. This sounds like a constructive discharge claim in the making.

Everyone thinks it's too late to do something, but it's not, says Segal. You may want to say, "Upon your resignation, we found out for the first time about this allegation. Would you reconsider your resignation while we investigate this and take appropriate action?" You've mitigated and made a constructive discharge claim unlikely, Segal says. Even if the person does leave, you have an obligation to investigate, Segal notes.

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2009.03.05

【報酬】サラリー交渉 6つのコツ

サラリー交渉6つのコツ

採用担当者として、どのようにサラリー交渉をすべきかというヒントをお届けしよう。


1.事前に自分の相場を調べている候補者を採用しよう。

2.ポジションのサラリーレンジを用意しておく。

ポジションのサラリーにレンジ幅を用意すること。

3.遠方から引っ越してくる場合は、地域間の物価格差を考慮してサラリーを決めよう。
ケンタッキーからカリフォルニアに来る場合、カリフォルニアの方が物価が高いので、
同じポジションであってもサラリーの水準が高くなる傾向がある。

4.傲慢な人は採用しない。
あまりに融通が効かない人を雇っても、あとあとトラブルだけだ。

5.ベネフィットはサラリーと別々に議論しよう。

6.金銭に換えられぬ価値について話そう。
夢、成長の機会、キャリア向上の機会、等々、金銭に換算できぬ仕事の魅力について語ろう。

1. Look for a job candidate who has done his or her homework
—who has decided on a minimum base salary that will be acceptable, for example, and who has researched how similar positions are compensated elsewhere in the area or industry.

2. Be prepared to discuss the salary range for the position. This is a legitimate request, and you should have the information at your fingertips.

3. If the candidate will have to relocate, be prepared to discuss living costs in your area. It may be necessary to pay the candidate a differential if he or she will have to move from a less expensive area.

4. Beware of arrogance and inflexibility. A candidate who comes on strong about his or her salary requirements and refuses to negotiate at all may not be a good fit for your organization.

5. Discuss benefits separately. While they are clearly part of the total compensation package, they are usually not “negotiable” in the same way—unless you’re hiring for a high-level position.

6. Be prepared to talk about the position’s nonmonetary rewards. You may not be able to meet the candidate’s salary requirements, but if the job offers superior growth potential or career advancement opportunities, the candidate will want to know this so that he or she can consider such factors in making a final decision.

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2009.03.04

【COBRA】65%の政府負担 Involuntary termination

COBRAの変更に関してはご質問が多いため、再掲させていただきます。まだ政府の定義が曖昧なところもあるようで、詳細決定を待つ必要もありますが、ぜひ概要を押さえておきましょう。誤解が生じるといけませんので、英文でのニュースをそのまま掲載します。

Stimulus Package-Related Changes to COBRA

A provision within the recently enacted economic stimulus package makes it easier for some of those people who have been adversely affected by the economy to both qualify for and afford COBRA continuation coverage.

According to the Department of Labor, "The American Recovery and Reinvestment Act of 2009 (ARRA) provides for a 65% reduction in COBRA premiums for certain assistance eligible individuals for up to 9 months. An assistance eligible individual is a COBRA “qualified beneficiary” who meets all of the following requirements:

· Is eligible for COBRA continuation coverage at any time during the period beginning September 1, 2008 and ending December 31, 2009;

· Elects COBRA coverage (when first offered or during the additional election period), and

· Has a qualifying event for COBRA coverage that is the employee’s involuntary termination during the period beginning September 1, 2008 and ending December 31, 2009.

Those who are eligible for other group health coverage (such as a spouse's plan) or Medicare are not eligible for the premium reduction. Other limitations may also apply. There is no premium reduction for periods of coverage that began prior to February 17, 2009."

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2009.03.02

【セクハラ】 雇用者が責任を果たしているか?

セクハラで企業が訴えられた時、企業側が十分準備をしていたか、予防策を打っていたかが判断の鍵になる。企業側が下記の4つの点を押さえておけば、企業側の責任は十分果たしていたとされる場合もある。

1. Was a "tangible employment action" taken against the complainant/employee?
被害者に対して目に見える対応策をとっていたか?

2. Is the alleged harasser a supervisor?
ハラスメントをした人間は上司だったか?
(上司である場合、個人としての責任が大きいため)

3. Did the employer exercise reasonable care to prevent and correct harassing behavior?
雇用者はハラスメントの行動を阻止するための措置をとったか?

4. Did the employee unreasonably fail to take advantage of preventive or corrective opportunities provided by the employer?
従業員が雇用者の提供する防止策を合理的な理由なく受け入れなかったか?

もちろん、上記が当てはまるからと言って、会社が責任がないというわけでもない。
あくまでもポイントとして知っておくとよい、ということだろう。
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