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#アメリカ人事　＃アメリカ　＃人事　＃HR　

2025.05.28 | Permalink

アメリカ人事|LAドジャース-クリス・テイラー解雇に見る米国流“人情”とは

アメリカ人事|LAドジャース-クリス・テイラー解雇に見る米国流“人情”とは

2025年5月、ロサンゼルス・ドジャースがベテランのユーティリティプレーヤー、クリス・テイラーをリリースしたというニュースが流れた。ドジャースファンのみならず、MLBに関心のあるすべての人事関係者にとって、このニュースは単なる戦力整理以上の意味を持っていた。

10シーズンにわたりドジャース一筋でプレーし、ポストシーズンで何度も輝きを放ったテイラー。その功績は誰もが認めるところである。だが、今季の成績は低迷しており、チーム内の若手台頭も相まって、ついに“その日”が来た。

リリース＝冷酷、ではない

日本の感覚では「長年貢献した社員（選手）を一方的に解雇するなど情がない」と思われるかもしれない。だが、米国式人事の価値観では「誠実に別れの選択肢を提供すること」が最大限の敬意である。

今回のテイラーのケースは、「DFA（戦力外通告）」ではなく直接のリリース（自由契約）という形をとった。これは単なる技術的処理ではない。彼に選択肢と尊厳を残すという、米国人事の“人情”なのではないかと思われる。

なぜDFAではなくリリースか

テイラーはメジャー10年・同一球団5年以上の「10-5権利」を持っており、DFAやマイナー降格を拒否できる立場にあった。それを逆手に取って引き延ばすのではなく、ドジャースは潔く契約解除を宣言し、全額の年俸とバイアウトを支払う決断をした。

これは会社で言えば、本人が望まない配置転換や降格を押し付けるのではなく、全額の退職金（Severance Pay）を支払い、自らの意志で次の職場を選べるようにする、という姿勢に通じる。冷酷に見えて、きわめて人間的な選択である。

それは「誠意を尽くした別れ方」とも言える。

成果が出ていない、チーム事情に合わなくなった――だからといって、その貢献をなかったことにはしない。ドジャースのアンドリュー・フリードマン野球運営部門代表も、記者会見で「クリスには心から感謝している。これは非常に難しい決断だった」と語っている。最後まで“人として”扱うことが、米国式の美学だと私は感じた。

日本企業への示唆

テイラーのリリースに込められた“人情”のある誠意ある別れ方は、在米日系企業にも参考になる解雇の方法ではないだろうか。
単なるルールの運用ではなく、相手の尊厳に配慮した決断こそ、これからの在米日系企業の人事にも求められるものではないかと思う。

ドジャースという球団が、テイラーに送った最後の“人情“は、別れの中にもリスペクトが込められていた。人材の「入社より退社の時にこそ、その会社の人事の真価が問われる」といわれる所以である。

人を斬ることは避けられない。だが、どう斬るかにはその組織の哲学がにじみ出る。
それがアメリカ人事の教えてくれる、大きな示唆である。

クリス・テイラーのリリースに関する事実整理

（球団視点／選手視点）

【球団側の視点】──ロースター構成と誠意の両立

状況判断

クリス・テイラーは2025年5月時点で、成績が大きく低迷しており、OPSも.457にとどまっていた。
一方で、チーム内では若手の台頭が続き、ロースター枠に限りがある中、編成上の見直しが急務となっていた。

契約状況

テイラーは2022年からの4年契約の最終年にあり、2026年には1,200万ドルの球団オプションが存在した。
残り年俸とバイアウト分を含め、金銭的負担が大きい状況にあった。

対応判断

本来であればDFA（戦力外通告）を通じてロースターを空けるところであるが、テイラーは10年のMLB在籍と5年以上の同一球団所属を満たす「10-5権利」を有していた。
そのため、DFAを通じたマイナー降格や他球団移籍の選択肢は、本人の同意なしには成立しない。
手続きを引き延ばし状況を悪化させるよりも、最初からリリース（契約解除）を選択することが、本人への誠意であり、チームとしての誠実な対応であると判断した。

結果と影響

リリースにより、ドジャースはロースター枠を確保し、将来性ある選手に機会を与えることができた。
一方で、テイラーの過去の貢献に報いる形で、年俸は全額保証し、自由に次の道を選ばせるという形で“筋を通した別れ方”を貫いた。

【選手（テイラー）側の視点】──キャリアと尊厳の両立

ベテランの権利

テイラーは2025年時点でMLB在籍10年目、ドジャース所属9年目であり、「10-5権利」を有していた。
この権利により、球団からの一方的なトレードやDFA、マイナー降格を拒否することができた。

選択肢の評価

DFAを受け入れた場合、他球団によるウェーバー獲得の可能性があるが、現在の高額契約を引き継ぐ球団はほぼ存在しないと予想された。
ウェーバーを通過しても、マイナー降格を拒否すれば、最終的には契約解除に至る可能性が高い。
つまり、DFAを経ても時間を浪費するだけで、得られる結果は大きく変わらないという状況にあった。

リリースの利点

リリースにより、即座にフリーエージェントとして他球団と自由に交渉できる。
ドジャースとの契約は終了するが、年俸（約955万ドル）と2026年のバイアウト（400万ドル）は全額保証される。
最低年俸で契約することになっても、それは追加収入となるため、金銭面でも損をしない。
移籍先を自ら選ぶことができ、キャリア終盤を自分の意思でデザインできる状況に立てた。

【まとめ：双方の立場における合理的かつ温情ある決断】

観点	球団側	テイラー側
前提条件	成績低迷、ロースター圧迫、10-5権利の存在	10-5権利の保持、将来的な出場機会の希薄化
DFA回避の理由	時間的・人的コスト回避と誠意ある決断	意味のないプロセスを省略し、自由な道を選ぶ
メリット	ロースター整理、温情ある処遇、球団の評判維持	年俸全額確保、移籍先の自由選択、キャリアの尊厳保持
デメリット	高額年俸の負担継続、功労者との別れ	所属球団喪失、再契約の不確実性

結論

クリス・テイラーのリリースは、数字とロジックに基づいた冷静な人事判断でありながら、人としての尊厳と誠実さを重んじた温情ある決断であったといえる。

それはまさに、米国式人事における「泣いて馬謖を斬る」の一つのかたちである。感情に流されず、制度に従いながらも、最後の最後で誠意を尽くす。そこに、単なる戦力整理にとどまらない、プロフェッショナルとしての別れ方の美学が存在する。

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2025.05.19 | Permalink

アメリカ人事【在米日系企業向け】マッキンゼー調査に学ぶ、出社と柔軟な働き方の最適バランス

～RTO率安定後も問われる「働き方戦略」～

2025年5月、マッキンゼー社は全米の労働者を対象とした「American Opportunity Survey」に基づく最新レポートを発表した。それによれば、パンデミックを契機に広がったリモートワークやハイブリッド勤務は、いまや一過性ではなく「定着した常識（entrenched norm）」であるという。

本記事では、この調査結果をふまえ、在米日系企業が人材確保と定着率向上のために今すぐ取り組むべき3つのアクションを考えてみよう。

アクション①：従業員の希望と働き方モデルのズレを「見える化」

マッキンゼーの調査では、労働者の過半数がリモート勤務を希望しており、企業側の希望と一致しているのは全体のわずか40%であることが示された。つまり、多くの企業では、従業員の希望と実際の働き方に乖離がある。

在米日系企業でも、「日本本社の意向」や「現地マネージャーの感覚」に基づいて出社を義務化しているケースが見られる。しかしその判断が、実は優秀な人材の流出やモチベーション低下を招いている可能性がある。まずは従業員アンケートや1on1面談を通じて、働き方に関する“温度差”を可視化することが考えられる。

アクション②：「全員出社」でも「全員リモート」でもない、役割別設計導入

報告書では、出社率が2022年の53％から2024年には58％に増加している一方、「オフィス出社はパンデミック前より平均30%減少」しているという。注目すべきは、フルリモートよりも「ハイブリッド勤務」が最も好まれているという点である。

全社的に「毎日出社」か「完全リモート」かの二者択一にするのではなく、業種・役割・業務特性に応じた柔軟な設計が必要である。たとえば、販売や製造現場は対面が必須だが、経理・人事・マーケティングの一部業務はハイブリッドで運用可能である。在米日系企業においても、日本的な「全員一律」を脱却し、ジョブ型運用を強化する転換期が到来している。

アクション③：「柔軟性」を制度化し、リテンション施策として活用

レポートでは、過去1年以内に離職した人のうち17％が「勤務形態の変更」を理由に退職したとされている。また、「高い給与」「キャリア機会」に次ぐ転職動機として、柔軟な働き方（例：子ども同伴勤務など）がトップ3入りしていることも注目に値する。

つまり、柔軟性はもはや「福利厚生」ではなく、「人材確保と定着のための戦略的武器」である。具体的には、次のような制度の導入・見直しが求められる：

フレックスタイム制や週4日勤務の試験導入

子育て・介護を考慮した時短勤務の選択肢

リモートワーク時の経費・設備支援制度

企業が柔軟性を制度として整備することで、「この会社なら長く働ける」と思わせる信頼を築くことができる。

まとめ

働き方に関する企業側の一方的な方針は、今やリスクである。マッキンゼーの調査が示すように、柔軟な働き方は「従業員満足」のための手段ではなく、「人材競争に勝ち抜くための戦略」である。

在米日系企業においては、「日本的価値観」と「米国的働き方」の狭間で揺れ動く現場が多い。だからこそ、データに基づき、自社に最適な「柔軟性」を戦略的に設計・制度化することが、これからの経営の鍵となるだろう。

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2025.05.17 | Permalink

アメリカ人事 | スターバックスのストライキに学ぶ――雇用主が今すぐ取るべき2つのアクション

2025年5月、スターバックスで発生したストライキは、たかが服装ルールが引き金だった。全米50店舗以上の労働者が職場を離れた原因は、新たに導入されたドレスコードである。

黒のシャツと指定された色のパンツという制限が、企業のブランド価値向上という名目で一方的に導入されたことが、現場の怒りを呼んだ。

もちろん、ドレスコードを定めること自体は、企業の裁量の範囲内であり、法律上の問題は通常生じない。
しかし今回のケースは、組合との合意形成を怠った点が火種となり、現場の不満が一気に噴出したという構図である。

そして重要なのは、組合の有無に関係なく、こうした不満がどの企業にも潜在している可能性がある、という点である。

以下、非組合企業であっても今すぐ取り組むべきアクションを2つ提示する。

アクション①：現場の「生活コスト」を軽視しない制度設計を

スターバックスでは、新ドレスコードに対応するために新たな衣服の購入を余儀なくされた従業員が多く、「買い替えの余裕がない」との声も上がった。

企業側は無料でTシャツ2枚を配布したものの、十分とは言えない。
制度変更を行う際には、現場が実際にどれだけ負担を受けるか、経済的・心理的インパクトを可視化する姿勢が欠かせない。

特にサービス業や低賃金業種では、「制服ルールひとつ」で士気が大きく変わるという現実を見逃してはならない。

(これはユニフォームではないため、企業側が購入を義務づけられるタイプのドレスコードではなかった）

アクション②：「見た目の統一」よりも「現場の納得と体験の質」を優先せよ

スターバックスは、CEOの方針のもと「コーヒーハウス体験の一貫性」を目的にドレスコードを厳格化したが、従業員はこう語った。

「お客様は、私たちの服の色よりも、30分も待たされるラテを気にしている」

この発言は、現場の本音であり、サービスの本質を突いている。
いくら見た目を整えても、現場の納得がなければ顧客体験はむしろ損なわれる。

制度はトップダウンで整えるのではなく、現場と共に形作る「共創型」であるべきだ。

総括：制度変更の裏にある“声なき不満”を聞き逃すな

スターバックスの今回のストライキは、「合法であっても、現場が納得しなければ制度は機能しない」ことを示している。

たとえ組合が存在しなくても、制度の変更が従業員の働く意義や尊厳に影響することはある。
企業は、“見た目”の統一よりも、「働きがいのある職場」の実現こそが、ブランドを支える力になる。

出所：
Starbucks union workers strike over dress code changes – HR Dive, May 14, 2025

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2025.05.17 | Permalink

アメリカ人事【2026年HSA上限発表】企業が今すぐ取り組むべき3つの戦略的アクション

アメリカ人事【2026年HSA上限発表】企業が今すぐ取り組むべき3つの戦略的アクション

▼出所
https://www.irs.gov/pub/irs-drop/rp-25-19.pdf

2025年5月、米国国税庁（IRS）は2026年の健康貯蓄口座（HSA）の非課税拠出限度額を発表した。この発表は、雇用主にとって従業員の福利厚生戦略を見直す絶好の機会である。以下に、雇用主が取るべき3つの具体的なアクションを示す。

1. HSA拠出限度額の変更を従業員に周知し、教育する

2026年のHSA拠出限度額は以下の通りである：

個人加入：$4,400（前年より$100増加）
家族加入：$8,750（前年より$200増加）
55歳以上のキャッチアップ拠出：追加で$1,000（変更なし）

これらの変更を従業員に適切に伝えることが重要である。特に、給与天引きによる拠出を行っている従業員には、限度額超過による税制上のペナルティを回避するため、早期に情報提供を行うべきである。また、HSAの三重の税制優遇（拠出時の所得控除、運用益の非課税、医療費支出時の非課税）についても再教育を行い、従業員の理解を深めることが望ましい。

2. 高控除健康保険プラン（HDHP）の適格性を再確認する

HSAの利用には、特定の条件を満たす高控除健康保険プラン（HDHP）への加入が必要である。2026年のHDHPの要件は以下の通りである：

個人加入：年間自己負担額が$1,700以上、自己負担上限が$8,500以下
家族加入：年間自己負担額が$3,400以上、自己負担上限が$17,000以下

これらの要件を満たさないプランでは、従業員がHSAの税制優遇を受けられない可能性がある。したがって、雇用主は自社の保険プランがこれらの基準を満たしているかを確認し、必要に応じてプランの見直しを行うべきである。

3. HSAを退職後の医療費備えとして位置づけ、従業員の拠出促進を図る

HSAは、現役時の医療費支出だけでなく、退職後の医療費備えとしても有効な手段である。特に、55歳以上の従業員は追加のキャッチアップ拠出が可能であり、退職後の医療費に備えることができる。雇用主は、HSAを退職後の医療費備えとして位置づけ、従業員に対して拠出の重要性を啓発することが求められる。また、従業員が最大限の拠出を行えるよう、給与天引きの仕組みを整備し、拠出の促進を図るべきである。

2026年のHSA拠出限度額の変更は、雇用主にとって従業員の福利厚生戦略を見直す好機である。上記の3つのアクションを実行することで、従業員の健康と財務の両面での安定を支援し、企業としての競争力を高めることができる。

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